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周霸虎老火鍋 BUFF HOTPOT — 新世代工業風重慶牛油老火鍋。台中西屯漢口路首店，NT$980萬首店模型，本輪開放 NT$260萬。前期已到位 NT$720 萬，店址、拆除、品牌與供應鏈前置已完成。
台灣火鍋為高頻餐飲品類，近年市場規模約 NT$300-400 億，且具備高度標準化、連鎖化與全年消費特性。中端聚餐 × 川渝老火鍋，台中已有玩家進場、證明需求存在，但尚未出現高度品牌化、系統化的指標型玩家。
以重慶牛油老火鍋為核心，結合工業風空間、套餐化主選單、標準成本控管與單店營運監控系統的可複製首店模型。本案不是停留在構想階段，而是已完成店址取得、拆除、品牌與設計前置，進入工程啟動與開業建置資金階段的實體首店。
損益兩平門檻低（日來客僅需約 46 人）。創辦人過去一年籌備期間未支薪，開幕後薪資採階段制，全程駐店管理。創辦人首年不參與分紅，開幕後第一年度之可分配盈餘優先分配予投資人。
各位合夥人，您好。
這案子不是從一個 idea 開始的，是從十幾年前，一碗紅油翻騰的重慶老火鍋開始的。
過去十多年，我頻繁往訪中國大陸，走遍上海、廈門、廣州、成都、重慶、深圳等各大城市。每到一個地方，只要看到重慶老火鍋，我一定走進去。不是為了嘗鮮，是為了一種念想——那種辣不是嗆，是厚；麻不是刺，是繞。吃完一頓，會想再約人回來聚一次。我始終相信：愛吃辣的人，沒有人不愛重慶老火鍋。唯一的原因，只有他還沒吃過。
2024年，我把這股念想變成了行動。我兩度前往成都 Long Stay，走訪超過50家火鍋店、10家以上源頭工廠，親自對接、反覆測試，把辣椒、花椒、牛油底料一條一條地溯源、一樣一樣地試。目的只有一個——找到最理想的味道，帶回台灣。
我將這套從產地帶回來的味型與供應鏈，在實戰中驗證了這個模式：它可行，而且它有一群忠實的客人。如今，我帶著更清晰的市場判斷與供應鏈基礎，回到我的家鄉台中，做一個屬於已驗證成功賽道重慶老火鍋的新品牌。這個品牌，就是周霸虎。
這一年多來，我全心投入這個品牌的深度規劃與執行。這段時間我沒有領任何薪水，就是專注把這件事做成。這一切，都是為了把周霸虎推上軌道。
它不是從零開始的嘗試。它是一個人對重慶老火鍋十幾年的熱愛、兩趟成都 Long Stay 跑出來的供應鏈、一套已在市場上複製驗證過的模式、以及一整年不間斷的規劃與執行，所濃縮出來的首店模型。我希望把這個滋味，在台中發光發熱。
本案前期資金 NT$720萬已到位，已投入約 NT$600萬完成店面取得、租約、拆除與品牌設計前置。本輪開放 NT$260萬，用於完成首店建置、設備、人員、食材、行銷、試營運與安全週轉。前期資金與本輪募資為同一輪次、同一估值、同一權益，無特殊條款。剩餘可運用資金約 NT$120萬，將優先支援工程與開業週轉。
周霸虎第一店的目標，不只是開出一家餐廳，而是建立一個：可驗證、可管理、可回收、可複製的重慶牛油老火鍋首店模型。
周霸虎已進入首店落地前的關鍵階段。本案不是單純募集資金完成裝修，而是承擔股東資金、團隊生計、店面營運與品牌成敗的長期責任。
創辦人薪資採階段制：營運未達損益兩平階段為 NT$8萬，營運站穩後調整為 NT$12萬。開幕後創辦人將全程駐店，親自管理日常營運。第一年創辦人不參與分紅。
本輪 NT$260萬並非用於從零啟動一個想法，而是用於完成已取得店址、已完成拆除、已完成品牌與設計前置之首店落地工程。
資金進場後，首要順序為：工程可開業、設備可營運、人員可訓練、食材可到位、試營運可啟動。這筆錢不是拿去賭一個構想，而是把一個已經完成前期籌備的實體首店，推過最後一哩路。
營運長 Duncan ＋ 外場主管小古 ＋ 內場廚師長 SEVEN。三人各有戰場，互為備援。
周霸虎老火鍋的核心，是把重慶牛油老火鍋做成一套有品牌、有數位、有系統、有複製條件的首店模型。
為什麼這件事只有我們能做。
過去五年，川渝老火鍋成為全球華人餐飲擴張最快的品類之一。麻辣的記憶點、老火鍋的內容力、圍鍋聚餐的儀式感——三重驅動力疊加。
需求現成，品牌缺位。
| 區隔 | 代表業者 | 人均 | 競爭烈度 | 品牌差異化 |
|---|---|---|---|---|
| 低端大眾 | 連鎖涮涮鍋、平價鍋物 | NT$200-500 | 紅海 | 幾乎為零 |
| 中端聚餐（川渝老火鍋） | 已有玩家出現 | NT$800-1,200 | 逐步升溫 | 品牌化不足 |
| 精緻輕奢 | 日系精緻鍋物 | NT$1,500-3,000 | 中等 | 中等 |
周霸虎切入的是：重慶牛油鍋底 × 工業風空間 × 套餐化主選單 × 標準成本控管 × 可複製單店模型。
霸虎辣 × Buff Love。以霸氣立勢、以虎魂立形、以辣味立記憶、以 Buff Love 立歸屬。
創辦人 Duncan 在成都實地考察期間，遇到一位姓周的老師傅。周師傅在重慶老火鍋這一行待了大半輩子，對牛油底料的挑選、辣椒與花椒的配比、炒製的火候有近乎固執的講究。
品牌原本打算叫「霸虎」，那是 Duncan 的精神——不服輸、敢做正宗、對道地口味的執著熱愛。但在那趟旅程之後，他在前面加了一個「周」字。
「周」是周到、周全，是把一件事做到完整、做到細緻，也是對周師傅那段傳承的記憶。「霸虎」是 Duncan 的態度、複製驗證過的賽道，只做正宗、對老火鍋道地口味的執著與熱愛。
「BUFF」是增益，是能量。在遊戲裡 BUFF 讓你變強；在周霸虎，這鍋牛油紅湯就是你的 BUFF。「周霸虎」合在一起，就是：有傳承的霸氣，有溫度的能量。
一個英文字 BUFF，三個同音中文詞，回答客人三個問題：
為何值得、為何記住、為何回頭。
味道的承諾。兩趟成都 Long Stay，走訪 50+ 火鍋店、10+ 源頭工廠，辣椒花椒牛油一條一條溯源，只做正宗川味本真。
聚餐記憶的見證。每一桌圍爐都是一場故事，周霸虎是那個讓你想再約人回來聚一次的地方。
取自 BUFF「增益」之意。不管今天累了爽了，坐下來鍋開吃一口，狀態回滿血量補足，明天繼續。
濃縮：真義＝產品力 珍憶＝品牌力 增益＝體驗力 | 正、情、能，三個字記住周霸虎。
三種品牌資產，構成周霸虎的視覺記憶。
90坪四店面寬街邊店，緊鄰大型立體停車場。台中的生活中心點，各區到店約 15 分鐘車程。
| 店址條件 | |
|---|---|
| 地點 | 台中 · 西屯 · 漢口路 |
| 區位 | 台中生活中心點，鄰近西屯/西區/北區/北屯，各區到店約15分鐘車程 |
| 坪數 | 約 90 坪 |
| 門面 | 四店面寬街邊店 |
| 停車 | 緊鄰大型立體停車場 |
| 租金 | NT$13萬/月（低於台中同級店面平均水準） |
| 租約年限 | 租期 5 年；第三年起月租由 13 萬調漲 3% 為 13.39 萬 |
| 座位 | 80 席（14 桌） |
| 店型優勢 | 街邊曝光、聚餐空間、租金可控、商圈成熟 |
周霸虎首店落在台中西屯漢口路，剛好位於台中的生活中心點——西屯、西區、北區、北屯這幾個餐飲消費力最強的行政區，從各區開車到店都在 15 分鐘以內。
店旁就有大型立體停車場——現代人外出聚餐最在意的就是停車，這一點直接降低到店的決策阻力。店內格局方正，利於工業風大店與包廂動線的發揮；租金又比台中同級店面的平均水準略低。
川渝老火鍋這波浪潮在台灣才剛起。台中已有玩家進場、證明需求存在，但尚未出現高度品牌化、系統化的指標品牌。窗口期有限。先佔者享有的不只是流量紅利，更是「台中川渝老火鍋＝周霸虎」的品類心智位置。
用冷靜的空間，框住那鍋最野的紅油。牆面越灰，鍋底越紅；燈光越冷，辣感越燙。
重慶牛油鍋底 + 重口味涮品 + 套餐化主選單 + 高毛利加購。70-20-10 主選單矩陣，把每一鍋的節奏都算好。
從重慶直送的經典食材，每一口都是川味本真。
5 級辣度，把吃火鍋變成挑戰話題。
「你今天是小貓還是虎？」——把選辣度變成品牌儀式。
日常點單三階：小嗆辣 → 虎嗆辣（標準推薦）→ 霸虎辣 | 挑戰牆五階：一路往上，Buff 辣是門檻，地獄辣留給真勇士
一紅一溫潤，鴛鴦鍋煮出江湖感。鍋底費 NT$249 / 人。
| 湯底 | 定位 | 特色 |
|---|---|---|
| 霸虎紅油老火鍋 | 英雄湯底 · 必選主湯 | 百年渝味、牛油封香、先麻後辣再回甘；可選茉莉花茶/老鷹茶底韻解膩 |
| 三鮮蟲草湯 | 溫潤進補 | 鮮味進補、家庭與不吃辣客群的鮮味主力 |
| 山城洞菌菇湯 | 溫潤養生 | 多層菌菇溫潤、女性與輕食取向 |
| 洪崖洞番茄湯 | 溫潤開胃 | 酸甜開胃、年輕客與女性客群的高頻選擇 |
| BUFF 雞金湯 | 溫潤醇厚 | 金黃濃郁雞湯底韻，聚餐必備選擇，吃完元氣滿格 |
以平均客單 NT$1,000 為財務模型基礎。營運長統籌 + 外場主管控場 + 內場廚師長標準化 + 標準人力配置。
| 項目 | 金額 |
|---|---|
| 鍋底 | NT$250-300 |
| 肉品/內臟/滑類 | NT$450-600 |
| 蔬菜/火鍋料 | NT$150-250 |
| 飲品 | NT$89-150 |
| 甜品 | NT$99-168 |
| 平均客單 | 約 NT$1,000 |
| 崗位 | 人數 | 月成本 | 備註 |
|---|---|---|---|
| 營運長（創辦人） | 1 | NT$8 / 12萬 | 未達兩平 NT$8萬 / 站穩後 NT$12萬 |
| 外場主管 | 1 | NT$4.5萬 | |
| 內場廚師長 | 1 | NT$4.5萬 | |
| 外場正職 | 4 | NT$14.5萬 | |
| 內場核心人員 | 3 | NT$10.5萬 | |
| 人事成本合計 | 10 人 | NT$42 / 46 萬 | 未達兩平 / 站穩後 |
上述為基礎正職編制估算，實際營運將依平假日與尖峰時段搭配兼職人力；勞健保、加班、獎金與開幕支援人力，將於正式人事預算表中列入控管。
3:7 架構：投資人 70%｜創辦人 30%。前期資金與本輪募資為同一輪次、同一估值、同一權益，無特殊條款。
| 身份 | 出資 | 股權 |
|---|---|---|
| 已到位合作夥伴 | NT$720萬 | 51.4% |
| 本輪待到位投資人 | NT$260萬 | 18.6% |
| 投資人池合計 | NT$980萬 | 70% |
| 創辦人（25%技術股 + 5%前期投入股） | 約 NT$70萬（前期投入） | 30% |
| 合計投後估值 | 約 NT$1,400萬 | 100% |
1 投資單位 = NT$20萬 = 1.4% 股權｜每 NT$100萬 = 5 單位 = 7% 股權
換算基準：1 投資單位 = NT$20萬 = 1.4% 股權｜每 NT$100萬 = 5 單位 = 7% 股權
依實際開店報價拆分為五大類：前期投入、場地工程、餐廳設備、開店落地與營運啟動金。每一分錢都有出處。
| 資金用途 | 金額 | 佔比 |
|---|---|---|
| 前期投入與開業準備 | NT$360萬 | 36.7% |
| 整體場地工程（機電＋硬裝） | NT$400萬 | 40.8% |
| 餐廳一體設備 | NT$95萬 | 9.7% |
| 開店前落地與運營系統 | NT$45萬 | 4.6% |
| 營運啟動金 | NT$80萬 | 8.2% |
| 合計 | NT$980萬 | 100% |
以 80 席標準營運、平均客單 NT$1,000、食材飲料成本率 35%（毛利率 65%）為基礎。
| 人事成本 | NT$42萬 |
| 租金 | NT$13萬 |
| 水電瓦斯 | NT$8萬 |
| 員工伙食 | NT$3萬 |
| 行政、保險、清運 | NT$4萬 |
| 系統授權 | NT$3萬 |
| 全通路行銷 | NT$10萬 |
| 月固定成本合計 | NT$83萬 |
創辦人本薪於營運站穩後調整為 NT$12萬，屆時月固定成本約 NT$87萬。
以 80 席、平均客單 NT$1,000 計算，每日約 46 位客人、單桌僅需翻桌約 0.55 輪即可達到損益兩平，安全邊際充足。
月營收 ＝ 80席 × 單桌翻桌次數 × 客單 NT$1,000 × 30天。五種情境，從保守到突破。
| 情境 | 月營收 | 日來客 | 單桌翻桌次數 | 月營業利益 | 營業利益率 |
|---|---|---|---|---|---|
| 保守 | NT$180萬 | 約 60 人 | 約 0.75 輪 | NT$30萬 | 16.7% |
| 基準 | NT$220萬 | 約 73 人 | 約 0.92 輪 | NT$56萬 | 25.5% |
| 穩健 | NT$250萬 | 約 83 人 | 約 1.04 輪 | NT$75.5萬 | 30.2% |
| 目標 | NT$300萬 | 約 100 人 | 約 1.25 輪 | NT$108萬 | 36.0% |
| 突破 | NT$350萬 | 約 117 人 | 約 1.46 輪 | NT$140.5萬 | 40.1% |
月營業利益以創辦人站穩後本薪 NT$12萬、月固定成本約 NT$87萬為計算基礎。
| 情境 | 月營收 | 月營業利益 | 稅務/折舊/週轉金保留估算 | 月可分配盈餘示意 |
|---|---|---|---|---|
| 基準 | NT$220萬 | NT$56萬 | 約 20-30% | 約 NT$39-45萬 |
| 穩健 | NT$250萬 | NT$75.5萬 | 約 20-30% | 約 NT$53-60萬 |
| 目標 | NT$300萬 | NT$108萬 | 約 20-30% | 約 NT$76-86萬 |
從第一店開始建立單店營運監控系統，把火鍋店常見問題，做成一套可追蹤、可改善、可複製的管理模型。
全員統一、押韻記憶。
工程進行中，工班交付預計 10 月 15 日。試營運 10/27，正式開幕 11/24，全程不延期。
餐飲是實體生意，沒有一條永遠平穩的曲線。好的計畫不是迴避風險，而是把每一個風險想清楚並準備好對策。
每季揭露｜半年結算｜依正式財報分配。
| 項目 | 頻率 | 內容 |
|---|---|---|
| 每日營收紀錄 | 每日 | POS 營收、品項銷售、翻桌狀況 |
| 每週成本檢查 | 每週 | 食材、人事、水電、耗材、行銷支出 |
| 每季營運報告 | 每季 | 營收、成本、毛利、淨利、營運摘要 |
| 每季財務報告 | 每季 | 公司財報與股東摘要 |
| 半年分紅結算 | 每半年 | 依正式財報與股東協議執行 |
創辦人首年不領分紅，可分配盈餘優先分配予投資人
投資人 70% / 創辦人 25% + 5%（前期投入股）
創辦人與投資人站在同一條船上——公司賺錢，投資人先分配；公司未達獲利門檻，創辦人也同樣領不到分紅。
首店的任務是驗證模型。第二店不以時間啟動，而以首店數據啟動。
啟動第二店前必須連續達成的量化條件：
持續分紅、股權轉讓、整店轉讓與股東優先回購等退出路徑。
本機制不構成保本、保息、固定收益或固定回購承諾。實際分配方式與退出條件，以正式股東協議為準。
這一年，我們沒有做簡報，我們一步步把這些事做完——把店面租下來，拆乾淨，清空。把品牌設計出來，把營運模式與系統建置完整規劃，把鍋底從成都帶回來。把財務算清楚，把團隊組起來，把安全邊際留夠。
現在，90 坪的店面在漢口路等著。前期已投入約 NT$600 萬，店址、拆除、品牌、供應鏈與核心團隊意向都已完成確認。周霸虎不是停在紙上的構想，而是站在工程啟動與開業建置的最後資金階段。
一個能被顧客記住、能被團隊管理、能被資料驗證、能被投資人理解，並且未來有機會持續複製的重慶牛油老火鍋品牌。